每个消费品类都值得被重做一遍，这次轮到了健康速食

原标题：每个消费品类都值得被重做一遍，这次轮到了健康速食

1999年4月8日的傍晚，初春的美国明尼阿波斯市，刮起了大风。

当晚，来自雀巢、卡夫、纳贝斯克、通用磨坊、宝洁、可口可乐和玛氏的数名高管，来到市中心南六街一栋办公大楼的31层，商讨行业可能面临的共同压力。

一个背景是，在当时的美国，肥胖问题已经引发健康危机。超过半数的美国成人超重，儿童的肥胖人数，已经超过1200万人。

尽管各怀鬼胎的食品巨头们，都想在超市货架上占据更多的位置，吃掉对方的市场份额，但他们至少在狂风呼啸的当晚，达成了一个共同点：消费者对于健康问题的关注和需求，已经超越了他们的想象。

美国作家迈克尔莫斯在《盐糖脂》里这样记录下这场会议的内容，这也几乎成为美国消费者减脂控卡运动的起点。

往后，断糖断油、减脂等概念不断被出现在媒体和大众讨论领域，乃至于二十年后的今天，在相隔一万多公里的太平洋彼岸，健康意识的高涨，社交媒体的发达，收入水平的提高和尚存的人口红利一起，让中国的体重管理和健康食品市场也进入了一个高速发展期。

在这波消费浪潮里，奶茶行业出现了喜茶、乐乐茶这样的新茶饮品牌，开创性地引领了世界范围内的原料升级，甚至拓展出咖啡和酒精品类，微妙地入侵了别家的后院。

而疫情之下，被广泛囤积的健康速食也乘风而起，不仅在低卡轻体领域展开同类battle，跨维度出击后，其便捷性和安全性，也在悄然瓜分外卖的市场。

一个隐藏的趋势正在浮出水面，在品类综合体业态和垂直业态的交叉演进，以及每一次演进中对场和货的成本结构优化中，每一个消费品的对手都在动态改变，每一个原先从未被定义为「对手」的对手，如今全部走到了厮杀的前线。

当原有的消费品类被再次划分时，行业被重构时，新的打法和战场，让每个消费品类都有了诞生下一个喜茶的可能。而无论是赛道上的冲浪者，还是补给赛道的资本，在回答以下问题时，都需要有关于产品逻辑和商业本质的，更审慎、前瞻的思考和判断。

• 产品如何精准洞察并满足用户的本质需求？
• 中国其他消费品类也会掀起类似新茶饮的浪潮吗？
• 做品牌还是做流量，护城河如何搭建？

这一次，轮到健康速食来回答了。

01

从第一性原理出发，不要逆人性

除了做得好吃的零食类代餐产品等，其余的代餐常常因为无糖低盐等配方，吃上去味同嚼蜡，一个不好吃的东西，消费者怎么会买单？

尽管大众层面上的健康意识觉醒，让手持健身环、口嚼轻体餐成为可能，但对食物好吃的需求，几乎是难以改变的根本逻辑。

食品巨头们早就明白这个道理，所以糕点类、糖果类的玩家早在几十年前就优先胜出。明尼阿波斯的这场会议上，时任通用磨坊的董事长Stephen Sanger有个颇为犀利的观点：营养学几乎是扯淡的。典型的消费者心理是，如果哪个食物好吃，我们根本不会兜兜转换地去买味道不好的食品，哪怕这些食品可能并不那么健康。

而生物学家的研究也早就指出，隐藏在人类DNA中的饮食习惯几乎很难改变。如果当前市面上流行的奶昔状代餐真的可以取代吃饭这件事，那人类为什么要长出牙齿，又为什么天生就拥有咀嚼天赋呢？

这是人的本性。也是做产品时，应当遵循的「第一性原理」。高瓴资本创始人张磊在其新书《价值》中谈到，最好的分析方法未必是使用估值理论、资产定价、模型、投资组合策略，而是坚持第一性原理，即追本溯源，这个「源」包括基本的公理、处世的哲学、人类的人性、万物的规律。

第一性原理适用于资本去投项目，也适用于创业者去思考创业方向。

大众并非想吃味同嚼蜡的代餐，也不想喝饱腹感短暂的奶昔，好吃还不胖才是最本质的用户需求。

实际上，好好吃饭这件事并不是没被解决过。外卖行业一直以来都是这么做的，但是做得还不够好。在去年国家市场监管总局的网络餐饮服务食品安全专项检查中，光下达责令改正通知书就高达89230份。因此外卖市场，注定会被健康速食撕开一道口。

不过，外卖市场的刚需也侧面证明了，主食类的速食肯定是大众所需。但目前市面上的主食类产品大都无法做到低卡低油，一款控卡料理的诞生就成为可能。

体重管理和营养品牌「超级零」给出了一个解决方案，他们推出一款主食控卡料理，一餐热量只相当于1.5个苹果，用魔芋/燕麦/薏米等材料升级主食，减少三分之二烹饪用油，并使用天然代糖赤藓糖醇，来完成控主食、控油、控糖的三重控卡难题。

也正是基于这种调研前判和对第一性原理的遵循，超级零才做出了这样的判断：如果赛道内的玩家仅仅集中于代餐这个品类的竞争，局限性迟早会来。

02

做品牌，做速食界的「元气森林」

往细了说，代餐几乎是个纯线上、依靠流量的生意。高颜值、具备话题度的产品一经过社交媒体网络的传播和发酵，很容易引起话题讨论，并引发消费者抢购。此前的Smeal等代餐品牌就是这个路子。

但短期爆品并不具备走长线的能力。这也是为什么，市面上的代餐爆品如水果麦片、蛋白棒等层出不穷，但每一年的头把交椅，总在动态变化。

日本零售专家房家毅也指出，国内的生意人更多还是在打造爆款货阶段，这不过是披着品牌的外衣注册了个Logo，然后讲了个故事强行溢价卖货而已。在这种做货思维下，流量生意更关注市场份额和销量，而做品牌，则更关注长期战略和品牌延续，来完成对消费者的心智占领。

管理学理论中早就论述过明星产品的重要性，这是长期战略运行的重要基础。在消费品类重构的这波浪潮里，「小仙炖」等品牌都做成了核心产品，但产品矩阵始终没有搭起来。

长期品牌战略的渗透在于，你不能只解决消费者当下的需求，或者解决某一小撮消费者的需求。说代餐是起点的原因也在这里，粉末状的膳食补充剂，是对标极为小众的专业人群，哪怕是对想要减脂减重的健身爱好者来说，长期食用粉末食物，也基本不可能。

为了全线覆盖和精准对标，目前超级零在整体产品线上形成了以差异化竞争力产品控卡料理、组合形式产品如减脂盒子，以及长尾类产品控卡零食、膳食补充剂等三大类产品线。而主食类控卡料理，显然是为了覆盖更广阔的大众。

毕竟，速食是个高达5000亿的市场，且线上渠道占据不到1%，还是一片蓝海。

向健康速食的拓展，既是超级零基于减脂计划的成功探索以后，对于细分赛道和整体消费市场的深度思考，也是从存量迁移到增量市场，以及构建品牌整体战略的二次选择。

但在这片蓝海里，做出下一个「元气森林」，并非易事。

在产品研发和创新上，过去一年多，超级零在供应链上合作超过40多个工厂，才甄选出梅菜东坡肉、辣子鸡丁等本土化口味，团队对这些口味很自信。

超级零CEO王珂认为，尽管以康宝莱、安利为代表的欧美品牌先前占据国内了体重管理和营养品市场的八成以上，但在健康速食领域，欧美品牌很难介入。

说到底，速食是本土饮食习惯诞生的产物，比起做螺蛳粉和热干面，欧美品牌很难比本土品牌做得好，就好比如今，方便面市场三大巨头「统一康师傅今麦郎」，都是实打实的本土企业。

产品之外，品牌的其他内涵也在发挥作用。以元气森林为例，独特色彩和包装，使其很早就形成了自身的视觉锤。这是品牌战略专家劳拉提出的理念，优秀的视觉锤能让用户形成对品牌的情感记忆和认知，这就是苹果多年占据消费者心智的重要原因。

超级零对此也有自己的想法。它们摒弃了传统食品领域的用色，选择粉色为主色调，并通过两个撞色和中间的白条，来突出减卡50%的信息要素。

在不断满足用户需求，持续进行产品创新的前提下，同时加强品牌在供应链、设计、运营上的多重能力培养，这很有可能成为企业的核心壁垒，也为再造一个「元气森林」提供了可能。

03

健康速食，一个更大的市场

一个明显的信号是，将健康速食作为品牌长期生根的「大树」型产品，是超级零下一场征程里的重大调整。

但调整之时，必须想清楚后面的战略和打法。

我们前面提过了，当消费品类综合体业态和垂直业态开始交叉演进，品牌在市场混战里需要清醒的辨别出，谁才是我的下一个对手？

传统思维在这里很难管用，横向和纵向贯通的思考才能奏效。

一个典型的例子是，水果味的低度起泡酒，看似直接对标品为无酒精果味饮料，但在更大的维度上，一方面，它实际上拉低了酒精类饮品的门槛，瓜分了啤酒的部分市场，另一方面，它可以对标所有果味饮品，甚至奶茶业的口碑单品如水果蜜酪等。

类似的，健康速食抢占的，不仅仅是方便粉面的市场。以目前健康速食平均客单价15-20元的标的范围来看，在平均客单价超过40元一餐的一线城市外卖里，也可能被瓜分部分市场。

尤其是在宅世代的兴起，加上疫情期间的消费行为改变，速食产品的标品化，以及2-10分钟就能食用的便捷性，让健康速食悄然撬动了一部分原先的外卖用户。

这也是为什么，王珂反复思考后，决定去到一个更广阔的五千亿速食市场。

事实上，这的确是现阶段中国消费品市场的风云变幻。消费者需求和认知出现迭代，细分产品开始跨品类出击，人货场关系被重新定义，如此一来，整体消费市场中的消费品类很有可能被重新划分，而每个消费单品，也拥有了被重新再造的机会。

这个道理，不仅是赛道内的玩家明白，嗅觉敏锐和出手果断的资本，同样也明白。每一方，都在期待下一个赛道孵化出元气森林。

如果把时间轴拉回过去，不难看出，轰轰烈烈的互联网上半场里，行业用整整十年时间才把供应链、物流等这些电商赖以生存的基础设施渠道搭建好，而后期入场的消费品类，如果产品够好，就直接可以在成熟的通路上跑起来了。

坦白而言，资本用十年搭好了基建，而无论是VC，PE，还是企业战投，大部分投资人，也就自然不能错过基建完备之后的这一波增长，在大的逻辑上，消费品类的爆发是互联网行业的外部效应，这是收获期自然要尝到的甜头。

但互联网的收获期对于健康速食行业来说，可能还只是崛起阶段。按照王珂的规划，超级零一开始做减脂计划，找到一个切入口，更大的营养及体重管理品牌下包含的多元产品线，才是未来的发展方向。

产品必须持续创新，才能成为以健康速食市场里的种子选手。

王珂的判断显然是属于「长期主义」。供应链、前端营销、甚至是企业的技术规模和知识产权，这些都不足以成为长期的护城河。看到用户的需求变化，不断调整超级零的步伐，不断创新产品，才有可能持续创造价值。

同样的观点，也被哈佛大学管理教授克莱顿克里斯坦森在其「创新三部曲」探讨过。和许多人认为不同，他所强调的创新，关键不在于技术进步，更不在于科学发现，而在于对市场变迁的主动响应。很多时候，管理者一旦固步自封，就会很难察觉，市场的变化让其原有的护城河失去了价值。

这是因为，护城河往往是动态变化，且存在生命周期的。正如张磊在《价值》中所说的，世界上只有一条护城河，就是企业家们不断创新，不断地疯狂创造长期价值。